Alguien de tu equipo te pregunta: “Tengo dos entregas para el viernes y no me alcanza el tiempo para terminar ambas. ¿Cuál hago primero?”. Te envía los mensajes originales y espera una respuesta. Para decidir, todavía necesitas saber qué se usa primero, qué puede esperar y qué pasaría si se mueve una fecha.
Puedes pedirle que prepare una recomendación breve. La siguiente estructura es una propuesta práctica para decisiones cotidianas de bajo riesgo. Ajusta el detalle a la experiencia de la persona y a lo que está en juego.
1. ¿Qué recomiendas hacer?
Empieza por la acción que propone. “Hay mucho trabajo” describe la situación. “Propongo terminar primero el reporte y mover la actualización de la guía al lunes” permite conversar sobre una opción concreta.
Antes de pedir esa recomendación, comparte lo que ya sabes: prioridades, compromisos y restricciones. Si la persona desconoce una fecha importante que solo tú conoces, le falta información para preparar una buena propuesta.
2. ¿En qué información te basas?
Pide los datos que influyen en la elección. En este caso: quién necesita cada entrega, cuándo la utilizará y qué trabajo queda pendiente. Distingan lo confirmado de lo que todavía supone la persona.
Una frase útil sería: “El reporte se usa el viernes en la reunión. La guía se utilizará el martes, pero todavía no he confirmado si quien la pidió acepta recibirla el lunes”. La duda queda visible antes de autorizar un cambio.
3. ¿Qué otra opción consideraste?
No hace falta exigir tres alternativas para cada asunto. Pide al menos la comparación que realmente pueda cambiar la decisión: qué se gana y qué se retrasa con cada opción.
Siguiendo el ejemplo, la persona podría explicar: “Si termino primero la guía, el reporte llegará después de la reunión. Si preparo el reporte primero, la guía puede estar lista antes de que se use, siempre que confirmen el cambio de fecha”.
Evita que el ejercicio se convierta en adivinar tu respuesta. Si prefieres otra opción, explica qué dato o prioridad te hace elegirla.
4. ¿Qué necesitas que decida y para cuándo?
Que la petición termine con una decisión específica. Puede necesitar tu aprobación, un dato que falta o ayuda para resolver prioridades entre dos áreas. Aclararlo evita responder a un problema distinto.
Definan también qué puede hacer mientras espera y qué cambio requiere autorización. Una recomendación presentada no equivale a permiso para cambiar una fecha o comprometer a otra persona.
Así podría verse el mensaje completo
Este ejemplo es hipotético; las tareas y fechas no corresponden a un cliente.
“Propongo terminar el reporte para la reunión del viernes y entregar la guía el lunes.
Ambos se pidieron para el viernes. El reporte se usará ese día y la guía se usará el martes. Falta confirmar que quien pidió la guía acepta recibirla el lunes.
Hacer primero la guía dejaría el reporte fuera de la reunión. Recomiendo priorizar el reporte.
¿Autorizas ese orden y que consulte el cambio de fecha con quien pidió la guía? Necesito confirmarlo hoy a las 15:00. No cambiaré la fecha acordada sin su visto bueno”.
Al responder, confirma la decisión, quién hará cada paso y qué sigue pendiente. Si hace falta información, pide el dato concreto en lugar de devolver toda la propuesta con un “revísalo mejor”.
Deja abierta la puerta para pedir ayuda
“Trae una propuesta” no debe ser una condición para avisar de un problema. Si hay una urgencia, un riesgo o una situación que la persona no sabe evaluar, pídele que te avise de inmediato, aunque todavía no tenga solución.
Con alguien que empieza, preparen juntos la primera recomendación. Con alguien que ya conoce el trabajo, acuerden qué información necesitas recibir y qué decisiones le corresponden. No agregues una aprobación tuya a asuntos que la persona ya está autorizada a resolver.
Pruébalo en la próxima decisión
Elige un asunto cotidiano. Pide una recomendación con estas cuatro respuestas y revisen después qué información fue útil, cuál faltó y qué pueden omitir la próxima vez.
¿Qué tendría que incluir la próxima propuesta de tu equipo para que puedas dar una respuesta clara?
Referencia consultada: el manual de ingeniería de sistemas de NASA, sección sobre análisis de decisiones, incluye criterios, alternativas, supuestos e incertidumbre al preparar recomendaciones. Es una referencia técnica; el ejemplo y las preguntas de este artículo son una adaptación editorial propia para conversar sobre trabajo cotidiano, sin promesa de resultados.
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