Imagina que una gerente pide a un analista un resumen de una página para la reunión del jueves. Después, el dueño le pide directamente agregar ocho secciones. La gerente mantiene la fecha y el formato original. El analista tiene dos instrucciones que no puede cumplir al mismo tiempo.
Este ejemplo es hipotético. Antes de pedirle que trabaje más rápido, conviene resolver una pregunta: ¿quién tiene la responsabilidad de decidir el alcance de esa entrega?
La siguiente propuesta sirve para aclarar decisiones cotidianas de bajo riesgo. Ajusta cada paso a las responsabilidades y autorizaciones que ya existen en tu empresa.
1. Describe qué instrucciones no coinciden
Empieza por los hechos: qué se pidió, quién lo pidió y qué cambió. Evita que la conversación se convierta en una comparación de personas o en una discusión sobre quién tiene más autoridad en general.
En el ejemplo, el punto concreto es el alcance del reporte. La persona puede decir: “Tengo el acuerdo de entregar una página el jueves y una solicitud posterior de agregar ocho secciones. Necesito confirmar qué versión se espera y si cambia la fecha”.
También puede señalar qué parte del trabajo puede continuar sin causar retrabajo. Si avanzar implica un riesgo, seguir instrucciones incompatibles o comprometer una fecha nueva, debe consultar antes de hacerlo.
2. Confirma quién puede resolver esa diferencia
Revisa quién está autorizado para decidir ese tipo de cambio. Puede ser quien dirige el proyecto, el responsable del área u otra persona designada. Esa responsabilidad debe ser conocida por quienes piden y realizan el trabajo.
Definan qué puede decidir esa persona, a quién necesita consultar y qué asuntos requieren otra aprobación. Elegir el formato de un reporte interno puede ser parte de su responsabilidad; cambiar un compromiso con un cliente, un presupuesto o un control puede requerir un acuerdo distinto.
Si esa responsabilidad todavía no está asignada, aclárala con quienes tienen autoridad para hacerlo. El equipo necesita una respuesta explícita; no debería deducir que siempre gana la última instrucción recibida.
3. Acuerda una entrega que se pueda cumplir
La persona responsable reúne la información necesaria: para qué se usará el reporte, qué contenido es indispensable, cuánto trabajo falta y qué compromisos se afectarían al cambiarlo.
En nuestro ejemplo, la gerente y el dueño podrían acordar mantener el resumen del jueves y revisar después si las ocho secciones son necesarias. También podrían cambiar alcance y fecha. Lo importante es tomar una decisión viable con las personas que deben aprobarla.
No encargues al analista negociar por separado con cada uno hasta encontrar una respuesta que les guste a ambos. Quienes dieron las instrucciones deben participar en resolver la contradicción.
4. Comunica el mismo acuerdo a todos
Deja por escrito la entrega acordada, su fecha, quién la prepara y quién puede aprobar otro cambio. Usa el documento compartido o la herramienta de trabajo que tu organización autoriza y el equipo ya consulta.
Ejemplo de acuerdo interno, con detalles ficticios:
“La gerente y el dueño acordaron mantener el resumen de una página para la reunión del jueves a las 10:00. El analista lo prepara con la información ya solicitada.
Las ocho secciones adicionales quedan pendientes de evaluación; todavía no hay una entrega comprometida para ellas.
La gerente puede ajustar el contenido dentro del resumen de una página. Para ampliar el alcance o cambiar la fecha, necesita acordarlo con el dueño antes de confirmarlo al analista. Toda nueva solicitud se revisará con ella y el acuerdo actualizado se comunicará a todos los involucrados”.
Pide al analista que confirme qué va a entregar. Si alguien mantiene una instrucción distinta, resuelvan esa diferencia antes de dar el asunto por cerrado.
Si eres el dueño, respalda lo que acordaron
Antes de pedir un cambio directo a alguien del equipo, comprueba qué tiene acordado con su responsable. Puedes plantear una nueva necesidad y conversar sobre sus efectos con quienes organizan el trabajo.
Si decides modificar una prioridad dentro de tu autoridad, comunica también qué acuerdo anterior cambia. Dejar ambas instrucciones vigentes obliga al equipo a resolver una contradicción que corresponde aclarar a sus líderes.
La claridad sobre quién decide debe conservar una vía para pedir ayuda. Ante una urgencia, un riesgo o una instrucción que la persona no puede evaluar, debe avisar por el canal adecuado sin esperar a preparar una propuesta. Los asuntos de seguridad, datos sensibles o actividades reguladas requieren sus controles y especialistas.
Haz un microexperimento esta semana
Elige una entrega interna de bajo riesgo en la que intervengan dos responsables. Aclaren quién decide el alcance, qué necesita consultar y dónde se registra un cambio. Es una prueba pequeña, con una tarea y un plazo definidos.
Al terminar la semana, revisen si hubo instrucciones contradictorias, cómo se resolvieron y si la persona que realizó el trabajo supo qué entregar. Si quedó una duda, ajusten ese acuerdo antes de ampliar la práctica.
¿En qué entrega de tu equipo conviene aclarar hoy quién puede cambiar lo acordado?
Referencia consultada: la guía de HSE sobre claridad de funciones propone responsabilidades comprensibles, requisitos compatibles y una vía para plantear dudas o conflictos. La secuencia y el ejemplo de este artículo son una propuesta editorial propia. La referencia no implica aval de HSE ni establece requisitos legales para tu empresa.
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